王兴的远见,美团的执行力
2018-07-03 10:23:02
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来源:搜狐科技

2014年,美团从千团大战中胜出,还没来得及喘息,它面前已经站着三个拉开了架势、开始抢夺O2O市场的互联网巨头——BAT。

其中最强势的对手是百度。它不但收购了美团的老对手糯米团,李彦宏还表示要在O2O上砸出200亿美元。而当时的美团,累计融资只有10亿多美元。

一些人为王兴捏着一把汗。

三年过去,百度早已淡化O2O,外卖业务出售给了饿了么。而美团,不但在外卖领域击退了饿了么,还在出行领域威胁到了滴滴。2018年6月22日,美团点评(以下简称“美团”)正式向港交所递交IPO申请,市场预测其目标估值600亿美元。

面对同样的市场,结局却走向了两端。这背后的差异,主要在于公司管理层的远见,基于远见做出的战略布局,以及团队的执行力。

“在竞争中,核心团队的认识是决定性的。”腾讯创始人张志东曾表示,美团的最终胜出在于,执行力好,成本、节奏、秩序做得好,大家都烧钱时,做了最经济、效率、持久的方式。

远见和战略

2006年上半年,王兴为校内网融资,去拜访一个知名的投资人。对方问他:这个事儿是跟百度、QQ一个量级的事情,还是小一个量级?王兴回答:SNS如果做好了,是比百度、QQ再大一个量级的事情。投资人愣了一下,就没有然后了。他心里也许在想,王兴太不知天高地厚了。

事实却证明了王兴当时的远见。今天SNS的代表Facebook,总市值达到5635亿美元,比腾讯多1000亿美元,更是近7倍于百度。

“王兴是极少数对市场大趋势有远见和洞察力的人,这种远见和洞察力非常难得,只要时间合适,就可以迸发巨大的力量。”杨锦芳这样评价王兴。杨锦方曾有过三年创业经历,又在甲骨文干了6年,2010年3月接受王兴的邀请,加入美团网。

2012年1月,美团决定把电影业务剥离出来,内部有争议要不要从PC端开始做起,毕竟当时PC端仍是主流。但王兴说,做什么PC,创业就是要做增速最快的东西,做增量市场。

“兴哥对移动这事看得很透,这是他最强的地方,看趋势看得很准。”美团网前产品总监徐梧说。2011年,美团做出向移动端转型的决策,组建专门团队去做移动端,后面确实证明了那个时间点是非常关键的,正好赶上人们向iPhone、安卓转移。

王兴的这些远见,是基于他对技术的洞察力。他对互联网技术会怎么改变人与人之间的沟通方式、人与企业之间的沟通方式,有自己的判断。

“我们一开始就是做O2O的事情。” 2014年,王兴在接受采访时表示,包括餐饮、酒店、KTV、美容美发等常见的本地生活服务项目在内的所有行业,都将接受O2O的改造。“整体线下服务,接近10万亿的市场,1000亿才是1%。”

美团前COO干嘉伟层提到,王兴2011年6次拜访他,谈到对团购未来的看法,结论是:“O2O是一个巨大的互联网的浪潮,我们在很早期很早期。”

团购大战接近尾声时,王兴判断,面前将是一个超过1000亿美元的市场,但竞争对手也变了。新的竞争可能不是团购模式,但会把团购给干掉,会更符合用户的体验。

于是,2013年初,由王慧文牵头组了一个新的部门——新产品部,去探索和孵化更有竞争力的产品。大半年里,他们尝试了CRM、商家WIFI、ERP、智能收银POS机等商家端项目,直到后来发现外卖。

2015年11月,美团外卖把Logo换成了一直跳跃中的袋鼠。王慧文说,因为袋鼠跑得快,装的多。美团不仅要做最大的外卖平台,还要做一个充分满足消费者需求的大O2O平台。

招股书显示,截至2017年底,美团的在线商家数量550万,平台交易笔数超过58亿笔,涉及团购、外卖、酒店、旅行、电影、打车等多种业务。艾瑞报告显示,按交易笔数计,美团点评为全球最大的餐饮外卖服务提供商,2018年,美团点评单日外卖交易笔数超过2100万笔。

至今,新产品部每日都监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目,日过千单立马学习研究。然而,由于涉及的业务过多,也有人认为,美团公司没有在任何一个市场建立“根据地”就开辟下一个市场,这个公司非常不安全。

“根据地”,是指在一个市场里实现一家独大,可以为所欲为,还不会被消费者抛弃。但王慧文认为,一个市场只有同时存在两三家对手,才能保证市场处于充分竞争的状态。他总结了一个“王慧文四杀”的理论。

在传统的戴维斯双杀理论中,当一个成长型、低利润的科技公司不在成长的时候,就会面临股价(估值)暴跌的情况。但王慧文觉得,对于中国的互联网公司,成长变慢带来的伤害不只是“戴维斯双杀”,还会导致优秀的人才更大规模的离开,进而导致户体验下降乃至整个用户口碑的恶化。而一旦这种情况发生,那整个业务和公司就掉进了一个深渊。

因此,如果想要满足用户需求、保障用户体验,又能满足资本的需求,保证员工发展需求,“不能等到那一天再去开辟新业务,要更早的出发。”

但这对于公司的管理者而言,是一个非常艰难的任务,意味他要在很长一段时间里跟投资人和员工做斗争。因此,作为公司的决策者,远见和坚定就变得极为重要。

对于一家公司来说,管理层的远见是一种优势。有远见的管理层,能够看到未来三到五年,甚至更长时间的图景是什么样子的,在关键时刻能够抵抗内外部的压力,坚持正确的战略方向。而没有远见的管理层,则容易受到投资人和员工的的影响,致使决策在短期内不断变化。

做正确的事

有次,张亮和王兴一起去柬埔寨旅游。王兴站在水果摊前,拿着一个热带水果翻来覆去地琢磨。张亮就想:买一个水果他都想那么多,他是怎么在激烈的市场竞争中,持续地做出无数个且正确的决策的?

毕竟,对大方向判断正确,但折戟途中的公司比比皆是。

2011年底,判断出O2O是一个大浪潮后,美团做了一个重要的决定,一年内实现盈利,证明团购模式的正确性质。当时,无论是外部的投资者、商家、消费者,还是内部的员工,都对团购的商业模式心存质疑,但不到一年,美团宣布盈利,对团购模式的质疑也就随之消失。

实际上,美团还做了很多“第一”的尝试。

它是第一个推出“过期退款”的团购公司,也是第一个建立客户服务中心的团购网站。

“过期退款”打破了过去团购网站依靠过期订单带来的资金沉淀而运转的潜规则,美团也因为退款,第一个月账上就少了1000万元。王兴却相信,虽然短期看来会有些资金上的损失,但能让消费者更加没有后顾之忧。而客服中心的成立,也提高了团购网站的进入门槛,使其不再是轻公司的游戏。

做出正确的事情不难,难的是在压力下,持续的正确。总结美团胜出的经验,王慧文说是:“发现正确和不正确的事情,避免不正确的事,然后把正确的事做的力度更大一点。”

千团大战中,在有竞争力的同行中,一些选择开了150-300个城市,另一些选择开了25-30个城市。只有美团,开了94个城市。

“美团只是边算账边开城市”,王慧文说,他们坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学:按照一个城市的人口、淘宝消费指数、肯德基数量及电影院的数量等指标来计算投入产出比,只有投入产出比合适时才会扩张。

当开到90多个城市时,王兴忽然觉得情况不太对。他们讨论发现,大概有4个城市开错了。

但是更棘手的问题是,开错了的要不要关? 关掉后,投资人质疑怎么办?团队士气怎么办?最后,他们决定还是关掉了这4个城市。

有时候,即便你做了正确的策略,在执行落地时也会遇到非常多的挑战。这些挑战有来自于投资人的,来自销售团队的,来自管理层的,还有来自自己内心恐惧的。王慧文说,很多创业者掉到深坑里面,其中一个原因就是抵抗不了来自投资人或者内部员工的压力,没有砍业务的能力和勇气。

王兴觉得,对于大趋势的判断并不难,重点是判断后能不能守得住底线。比如做团购的时候,最容易的事情就是烧钱。“一个不雅的比方,赚钱如吃屎、花钱如拉稀,赚钱是一个非常慢的、非常难的、非常痛苦的过程,一不小心钱就花掉了。”

王兴说,美团也浪费了很多钱,只是对手浪费得更多。与当时对手随处可见的打广告相比,美团把重点放在了业务系统的提升上,包括了CRM系统、上单流程、商家数据中心、结款系统等。

王兴相信,所有战争始终不变的是拼信息,比对手早一点知道,结局差别就非常大。“如果你的IT系统厉害,就相当于有一个卫星,否则你是两眼一抹黑,没法玩儿。”

2011年春节,他参观了Facebook。他听到这样一句话:好的工程师和差的工程师,差距是10万倍。这让他感到震惊,他原本以为只是10倍甚至100倍的差距。

当时Facebook用户每天上传上亿张照片,而公司只有500名工程师,其中十来名工程师管理着图片应用的10万台服务器。“在中国拥有500名以上工程师的公司太多了,但工作效率没法跟美国比。”

美团墙上一度贴着很多的标语,其中一条是:“要么牛×,要么滚蛋”,就是翻译自Facebook的口号:“go big or go home”。

如今,美团拥有超过6000人的工程师队伍,根据计划,2018年,美团会继续加大研发投入,特别是人工智能科学家队伍建设。

执行力:扎硬寨,打呆仗

徐新评价王兴说,他做的很多业务,都不是第一个,却能后来居上,把前人PK掉。

不论是团购、还是外卖,美团都不是成立最早的那个,甚至也不是拿钱最多的那个,但却成总能称为最后的胜者。这与美团的战斗力和执行力是分不开的。

前易鑫高级副总裁、车多多CEO郑伟久说,自己招人时最喜欢美团出来的员工,“他们都长得一个样,价值观正、执行能力强。”

在早期,美团也是一个没有销售基因的技术型公司。美团十号员工、水滴筹创始人沈鹏曾提到过,做线下销售的第一天,公司的产品都还没上线,杨锦芳教他用谷歌翻译把Groupon的网页翻译成中文,打印出来去跟商户谈合作。

“他们是在很认真地做一些外行的事情。”2011年,时任阿里巴巴副总裁干嘉伟在跟随阿里的尽职调查团队考察了美团的销售团队后,给出了自己的评价。他说,电子商务是鼠标(技术)加水泥(地推),美团以前都是玩鼠标的,水泥基本上没见过,但他们很勇敢地冲进了一个自己以前非常陌生的领域。“做事情非常的敬业、非常的认真。”

干嘉伟加入美团时,美团正四面受敌,销售团队被对手挖走了大半。他宽慰王兴不用过于担心,“这个世界上只有一件事情是不能速成的,那就是团队,它一定是由内而外自己长出来、自己培养出来的,你去挖别人的人,就相当于从别人身上割一块肉,即使你贴到自己身上,它不是你的肉,过两天就臭掉了。”

干嘉伟帮美团打造了一支不属于阿里铁军的地推团队,这个机制延续至今,无论是技术团队还是运营团队,都非常的成熟。

有位朋友曾介绍了一位姑娘加入美团,在他看来,这个姑娘当时弱不禁风也并不太懂得市场运营,但在美团历练三年后,变得让他刮目相看。他感慨美团团队的战斗力,尚且连一个小姑娘都可以变得如此强悍。

在后来,包括外卖的战争中,美团地推的能力都起到了不可忽视的作用。

“早期外卖靠两件事,产品和执行力。在O2O行业,集中反映执行力的就是地推,O2O一大难点其实就是如何去拓展商户。”饿了么联合创始人康嘉曾提到,巨头进场前,许多外卖创业公司并没有认识到地推执行力的重要性,而是找代理做推广。但随着互联网巨头陆续进入外卖市场,地推受到了足够的重视。团购业务起家的美团,原本就拥有很强的地推能力,因此大家打的主要就是执行力的竞争。

王慧文一直坚信,外卖市场就像之前的团购市场一样,最终会变成一家独大的局面,而赢得这场战争的关键在于基本功。他信奉曾国藩的九字箴言:练强兵、扎硬寨、打呆仗。

一路过来,美团是幸运的。

它赶上了本地生活电商爆发的好时代,市场很热,拿钱也容易。同时也是一个最坏的时代,因为意味着有更多的人冲进来,要承受更大的压力、更艰巨的挑战,甚至是更多的委屈。但是,得益于公司管理层的远见、洞察,以及团队强大的执行力,它一直在攀升。

就像王兴早期看过的那篇描写亚马逊的文章的开头:这个公司已经十几年了,依然像一个跌跌撞撞的飞机,最后是拉起来还是坠下去,没有人知道。

亚马逊在初期也曾因为无法盈利饱受质疑。但是,贝佐斯在AI、云计算等领域的远见以及坚定的态度,让这家公司的市值达到了8200多亿美元,超过了谷歌。

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