来源：新浪创事记

来自：：蓝洞商业（ID:value_creation）

文/焦丽莎

美团距离盈利还有多远？与阿里系一战胜算几何？摩拜的春天还要等多久？这一切，都让美团的出手变得审慎。

王兴正在做减法。

"美团做过多少业务？"这个问题，没有人能够给出答案，哪怕是美团CEO王兴。

2013年的美团外卖，是核心。目前存活下来的还有，2015年上线的美团酒旅，2017年的美团打车、榛果民宿、掌鱼生鲜（已更名小象生鲜），已经关闭的早餐外卖、排队机、共享充电宝、松鼠便利店，还有低调试水的公共出行等，而这只是曝光的部分。

这一切，都发生在短短的六年间。美团像一只八爪鱼把触角从到店餐饮、外卖伸向酒旅、出行、新零售等任何有想象空间的领域。外界高呼“看不懂美团”，一度给它贴上“无边界”的标签。

变化正在发生。

2018年财报中，美团在新业务上的态度是“审慎投入”。王兴也在去年除夕的内部信中提出，“苦练基本功”。

有美团内部人士感受到，“平台流量越来越集中，今年公司资源向外卖业务有所倾斜。”就在上个月，摩拜单车更名，美团App成为摩拜单车的唯一入口。

究其原因，在当下大环境的影响下，美团需要多一些保守。正如王慧文所说，“激进和保守没有对错之分，但是该保守的时候激进了，就是错的。从上半场进入到下半场，如果不做调整，就会掉到深坑里。”

更关键的是，2019年是美团与阿里系的决战年。

组织先行

如今，想要厘清美团的骨架并不难。

上市前，美团打出“Food+Platform”的概念，向资本市场讲清公司的战略。去年年底，美团内部来了一次大调整。

原来的四大业务体系（到店、大零售、酒旅、出行），变成两大平台（用户平台、LBS平台），两大事业群（到店和到家）以及两大事业部（快驴和小象）。

到店和到家两大消费场景，分别由美团点评高级副总裁张川和王甫中牵头，是阿里和美团今年争夺的焦点。阿里的武器是，饿了么+口碑，以及背后强大的阿里系生态能力。

酒店旅游事业群被划入到店事业群，该事业群如今是美团最大的现金牛业务。

“新餐饮未来的发展趋势，一个是线上线下一体化，一个是供应链垂直整合，第三个是餐饮零售化，实际上都是供给侧数字化的过程。”到店事业群总裁张川在2018年12月采访时说。

美团联合创始人王慧文负责的两大平台，是美团的根基和命脉，承担着获取用户和流量的重要任务。“我们要用platform把整个本地服务的不同品类cover掉，就是美团的大战略。”

2019年2月22日，王慧文对用户平台做出调整，成立美团App部、点评App部以及后台支持部门。大众点评的定位更加清晰，以PDC为基础，UGC为核心，大力做内容运营，激励用户成长，做公平可依赖的在线查找平台。

而另一块LBS平台，则包含了风靡一时的出行业务，LBS服务、大交通以及无人配送等，可以说是与位置相关的未来新业务。

原负责人陈亮接管小象生鲜事业部，这一新业务曾低调运营一年，开出7家线下店。去年组织架构调整后，小象生鲜在上海上线“买菜”业务，类似每日优鲜的前置仓模型，从重模式向轻模式转变。

陈旭东负责的快驴事业部，已经在全国38座城市铺开，服务超过20万商家，可以视为美团到店业务在供应链上的延展。

在美团内部，几乎没有一位高管自始至终在一个岗位上。这样一家多元化的公司，决定了每一个重要角色都需要过硬的基本功。

“在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。我们要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。”王兴如此说道。

流量集结

美团走出了与头条逆向而行的路。

如今的头条系，已经形成一个App矩阵。

头条的玩法是，只要有一个子频道足够成熟，就分拆，以独立的App形式运营。从懂车帝、悟空问答（已并入微头条），到火山、TikTok等，都是如此。

而美团恰恰相反，如今打开美团App，最上端的模块是五大高频业务——美食、电影/演出、酒店住宿、休闲娱乐与外卖，下方则相对低频。高频带低频，王兴要做的是一个超级App，这背后是其商业模型的思考。

最大的流量入口美团外卖，承载着关键角色。整个行业正在走向理性，强竞争下的爆炸式增长已成过去时，美团外卖的财报数据也有所体现。2018年，美团点评全年外卖业务的总交易金额达2828亿元人民币，同比增长65.3%。

在财报电话会中，王兴表示，“过去三年增长的主要原因是外卖业务拓展到新城市，新用户获取和饭店合作的推广。目前外卖行业的增长已经从短期的、爆炸式的增长逐步过渡到长期的，较慢但更为持续的增长。”

数据的压力，体现在分析师电话会中。几乎每一位分析师都会从用户获取和留存、变现率等多维度关注接下来的竞争态势。

正如王兴所说，目前比盈利问题更重要的是，如何继续深挖用户价值。“目前只有20%的活跃商户在使用按点击付费的模式，以及30%的商户在使用订阅付费业务，每用户贡献营收（ARPU）仍然有很大的提升空间。”

在人口红利渐失的今天，想要继续保持高增长几乎不可能。获客成本在提升，用户留存难度加大。

财报中称，未来将在服务端将继续实施创新策略获取用户，特别是从未使用在线平台餐饮外卖服务的互联网用户。

而美团在摩拜单车的整合上，印证了这一点。

上个月，摩拜单车更名美团单车，美团App成为摩拜单车唯一入口。在外界看来，这是一个令人不解的决定，摩拜单车14亿商誉价值就此消失。

但从美团的角度来讲，摩拜作为高频的线下入口，与美团相加产生的战略价值远大于其独立存在。

财报中这样解读摩拜单车的定位，“我们完成收购摩拜以更好的服务我们用户的高频短途需要、扩大平台所触达的消费者群体、收集更多基于位置服务数据并扩大其他服务品类的交叉销售机遇。”

摩拜单车的用户手机上一定有美团App吗？答案是否定的。

一位投资人对蓝洞商业说，“我们曾分析过美团和摩拜的用户人群，确实存在不小的差异性。比如很多老人和小孩，骑过摩拜单车，但是从来没有用美团点过外卖、买过电影票。”

”摩拜并入美团之后，后台的用户数据有明显的增长。“另一位接近摩拜的人士也表示，未来美团会尝试一些交叉营销，比如扫开摩拜单车赠送一张外卖券，而这个金额来自店家的营销费用。

未来可期的摩拜单车，需要美团承受短期的压力。“如今美团的股价也受到摩拜拖累，只能加速折损。美团会把摩拜的折损尽量控制在今年（2018年），之后就可以轻装上阵了。”一位投资人对蓝洞商业表示。

高频+低频

美团已经跑出一条第二增长曲线。

管理哲学之父英国人查尔斯·汉迪曾提出第二曲线理论，也就是企业应该在第一曲线（主营业务）增长平缓前，找到第二曲线代替第一曲线承担增长引擎。

外卖是美团的第一曲线，第二曲线是到店和酒旅。作为造血业务，到店、酒旅业务在2018年的交易金额为1768亿元，同比增长11.8％，收入同比增长46％至158亿元。

美团CFO陈少晖透露，“酒店业务只是一个业务分支，帮助我们对流量实现现金化。2018年90%的新增酒店业务用户都是外卖平台用户或者Instore用户。”

美团外卖高频溢出的流量优势，自然在到店、酒旅形成商业价值的转化。

有这样一组数据。

2014年京东用户平均交易频次是8次/年，阿里系的交易次数是50次/年。到了2018年，京东没有大幅变化，但阿里系已经变成80次/年。

2018年，美团年度交易用户达4亿，较2017年同期的3.1亿增长近1亿用户。美团每位交易用户平均每年交易笔数达23.8笔，较2017年的18.8笔增加5笔。2018年美团年度活跃商家达580万，较2017年同期的440万增长32.1%。

占领高频市场，核心是用户交集和重合之下衍生出的自然需求增长。

“美团还会加大对其他业务的投资，2019年我相信亏损会继续减小，因为我们采取了选择性投资新业务等策略。”陈少辉说。

审慎投资的美团，脚步并未停止。

阿里和腾讯争相卡位的公共出行市场，美团也并未缺席。

与阿里、腾讯在一二线城市高调布局不同，美团走的是“农村包围城市”路线，早期把业务重点下沉到四五线城市，例如常熟、恩施、赤峰等。业务形态也不同于阿里、腾讯的乘车码、双离线等支付形态，美团与公交集团合作推出充值形式的“电子公交卡”。

当年的千团大战，美团就是采用二三线城市包围一线城市的策略，精准打击，确立地位。

另一边，美团App也在提高DAU上下足了功夫。

2019年1月，美团放出多个游戏类招聘岗位，包括开发工程师、视觉设计师和游戏策划等。当时王慧文回应，“我就试试，别多想。”

但事实并非如此。

美团计划在App端上线休闲小游戏，类似淘宝上的“金币庄园”、支付宝上的蚂蚁森林等。淘宝的“金币庄园”，在淘宝通过种菜、偷菜收货淘金币，淘金币可以在购买商品时抵扣现金。

一方面，可以提高用户活跃度和打开率，另一方面延长用户的使用时长，游戏中获得的虚拟奖励可以二次转化。用户的停留时间，就是价值。

在财报分析师会议上，被问及最多的还是阿里系的竞争问题。

进入2019年，美团与阿里全面对战。美团外卖和饿了么、口碑，美团酒旅和飞猪，美团单车和哈啰出行，小象生鲜和盒马鲜生，甚至包括金融、大出行等等。饿了么CEO王磊曾在《财经》的采访中表明态度，“补贴在财报里体现不会很大，一个月几亿，一年也就100亿。”

阿里在本地生活市场的打法，与当年和京东的电商一战，如出一辙。百亿美元收购饿了么，与口碑合并成立新公司，新零售业务与蜂鸟物流对接，一系列动作的背后，都是阿里系遏制美团的动因。但是焦灼到了下半场，远非一场补贴战就可以清场，2019年将是一场本地生活领域的核战争。

面对阿里系的进攻，王兴并不急于“赢”。在这场无限游戏中，王兴玩的就是边界。